"Ведомости" 4 июля 2006 г., №120 (1647)
Западные компании никогда не будут доминировать в России
Феликс Любашевский попал в нефтяную отрасль случайно. Он руководил инвестиционной компанией, которая в 1997 г. получила непростое задание — скупать акции “Нижневартовскнефтегаза”. Одно из крупнейших нефтедобывающих предприятий страны тогда лишь формально считалось “дочкой” Тюменской нефтяной компании (ТНК) — у ТНК было только 38% акций “Нижневартовска”. Остальные акции были распылены среди сотрудников, буквально поклонявшихся тогдашнему руководителю предприятия — Виктору Палию.
23-летний Любашевский отправился прямо в вотчину знаменитого нефтяного генерала, западносибирский город Нижневартовск, и смог быстро скупить в интересах владельцев ТНК — “Альфа-групп” и “Реновы” — около 6% акций компании. Его напористость приглянулась одному из совладельцев “Альфы” — Герману Хану, который пригласил Любашевского на работу в ТНК. Став в 24 года вице-президентом огромной нефтяной компании, Любашевский уже к 30 годам решил, что достиг в ТНК потолка. Он ушел, чтобы заняться собственным бизнесом, и выбрал нефтесервисы. Именно за этот блок он отвечал в ТНК, а затем в ТНК-BP. Любашевский рассчитывает, что созданная им с нуля компания “Интегра” станет одним из крупнейших игроков на рынке объемом в $10 млрд. Как этого добиться, президент “Интегры” рассказал в интервью “Ведомостям”.
“Мой годовой заработок составлял чуть более $1 млн”
— Почему вы решили уйти из ТНК-ВР?
— Когда я уходил из ТНК-BP, мне было 30 лет. Я был исполнительным вице-президентом по нефтесервису и системе снабжения. Президентом [ТНК-ВР] я вряд ли мог стать. И акционером в ТНК никогда не был. Мой годовой заработок составлял чуть более $1 млн — акционеры платили столько, сколько они хотели платить. Но меня интересовала возможность частного бизнеса, я считал, что так смогу намного лучше реализовать себя. Я понимал, что рынок в области нефтесервиса созрел для консолидации и на этом рынке можно создать большую компанию. Что я и делаю сейчас.
— Почему вы решили заняться именно нефтесервисом?
— Последние пять лет в ТНК и потом в ТНК-ВР я возглавлял крупнейшее в России сервисное подразделение с оборотом более $1 млрд в год — и рынок этот хорошо знаю. Вряд ли в России есть большое количество людей, которые на этом достаточно непрозрачном рынке понимают основные тенденции и видят, к чему движутся и мир, и Россия. Кроме того, я понимал, что активы в этой области недооценены, а российские технологии уникальны. Эта комбинация позволит возродить российскую сервисную индустрию и создать конкурентоспособную компанию не только на российском, но и на мировом рынке.
— Вы сказали, что сервисный рынок непрозрачный, а специалистов по нему немного. Почему так сложилось?
— В советское время понятия “сервисный бизнес” не было. Сначала он был частью советских нефтегазовых объединений. После приватизации был спрятан внутри нефтяных компаний. Нефтесервисы никогда не рассматривались как отдельная отрасль промышленности. А во всем мире это отдельные предприятия, которые на конкурсной основе предоставляют услуги нефтяным и газовым компаниям. Многообразие сервисного бизнеса позволяет его отнести к разным секторам промышленности и требует разной квалификации людей. Нет ничего общего между бурением и геофизическими исследованиями. Ремонт оборудования — это вообще машиностроительный завод. Это другая индустрия.
— Что сейчас представляет собой отрасль в России? Она по-прежнему разрозненная и непрозрачная?
— Есть ряд тенденций. Первая — это выделение сервисного бизнеса из состава крупных нефтяных компаний. После продажи “Лукойл-Бурения” появилась независимая компания “Евразия”. Судя по прессе, сервисные компании ЮКОСа — ССК и СГК тоже были проданы. Сейчас ТНК-BP активно продает свои сервисные компании. Вторая тенденция — модернизация оборудования и повышение качества услуг. Сервисные и нефтяные компании инвестируют в новое оборудование, причем в основном российского производства. Тенденция номер три — это повышение прозрачности заказа услуг. Нефтяные и газовые компании проводят тендеры. Четвертая тенденция — процесс консолидации. “Интегра” в 2005 г. и начале этого года инвестировала в купленные ею предприятия более $120 млн. Мы закупили новое оборудование, загрузили своими заказами полтора десятка российских заводов. Такое может себе позволить только компания с оборотом в несколько сотен миллионов долларов в год. Таких компаний пока немного, но они уже появляются. Эти основные тенденции позволят отрасли выйти из тени на свет и создать в России конкурентоспособную индустрию, которая будет конкурировать и на международных рынках в области оказания сервисных услуг.
— Как сейчас структурирован сервисный рынок?
— Около 50% сервисных услуг оказывают собственные подразделения нефтяных и газовых компаний. Другие 50% — это частные, независимые от нефтяных компаний структуры. Из них 10-15% — это крупные западные компании, которые здесь открыли свои подразделения: Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes. Они достаточно успешно предоставляют свои услуги в узком сегменте рынка, где требуются уникальные западные технологии, отсутствующие в России. Еще около 20% рынка — это крупные, уже сформировавшиеся российские холдинги, такие как “Интегра” или “Евразия”. И 15-20% — это маленькие или средние по величине компании, которые имеют небольшой оборот и живут от заказа к заказу. Эти компании либо объединятся между собой, либо их кто-то купит.
— За счет чего они сейчас живут?
— Они работают на груде металлолома, которая им досталась разными сложными путями. Средний возраст российского парка бурового оборудования — 16 лет. А в маленьких компаниях — и все 20. Отсюда аварии, низкое качество оказываемых услуг, демпинг по цене. У многих из этих предприятий есть вещь, которая, казалось бы, отошла в историю, — задолженность по зарплате и налогам. Это дешево и сердито. Но они все чаще проигрывают тендеры, их отсеивают при анализе их качества. За 2005 и 2006 гг. мы ни разу не проиграли тендер потому, что нам предпочли какую-то маленькую компанию из-за более низкой цены.
“Мы ничего не украли из ТНК, когда уходили”
— Кому принадлежит “Интегра”?
— У меня в компании около 30%. Я контролирую компанию, голосуя с коэффициентом 1,69. Другим менеджерам принадлежит еще около 20%. Остальные 50% принадлежат российским и зарубежным инвестиционным фондам. Инвесторы, к сожалению, очень тяжело вкладывают деньги в Россию под идеи. Мы ничего не украли из ТНК, когда уходили. Все, что у нас было, — знание рынка, умение управлять и желание создать крупную российскую сервисную компанию. Для этого нужен был источник капитала. В России, если у тебя ничего нет, кроме голой идеи, денег не дают. Их дают на Западе. Поэтому мы привлекли ряд крупных финансовых институтов, таких как J. P. Morgan. Провели частное размещение акций (private placement), привлекли деньги, создали компанию, проинвестировали в нее $120 млн.
— Что за фонды входят в число ваших акционеров?
— Их 20, у каждого по 2-3%.
— Какое место “Интегра” сейчас занимает на российском рынке?
— Российский нефтегазовый рынок — один из крупнейших в мире. При этом российский рынок сервисных услуг в мире не представлен, а в России не развит. Перед нами стоит уникальная задача — участие в процессе возрождения сервисной отрасли в России и формирование игрока мирового класса. Такая компания, как наша, инвестируя огромные для этого сегмента рынка средства в разработку новых российских технологий и закупку оборудования, может сделать нашу сервисную индустрию независимой от западных гигантов, что позволит повысить конкурентоспособность страны. “Интегра” — компания, собранная из небольших проблемных активов в начале 2005 г., — выросла почти в два раза только за счет новых контрактов, вновь сформированных бригад. Мы уже продаем свои услуги и оборудование за рубежом. В 2007 г. разовые контракты в дальнем и ближнем зарубежье превратятся в существенную часть бизнеса нашей компании. Российские металлурги и нефтяники достаточно агрессивно ведут себя за рубежом. А в области нефтяного сервиса и нефтяного машиностроения в России нет конкурентоспособного холдинга, который представлял бы Россию и покупал бы активы на Западе. Почему бы нам не быть первыми? У нас для этого есть все предпосылки.
— Что нужно для этого сделать?
— Какие есть рынки за рубежом? Это рынок США, который активно развивается в силу новой доктрины США быть как можно менее энергозависимыми. Это рынки Азии — Индия, Иран, Ирак, Сирия. Рынки Южной Америки, Африки. Вот география, где мы можем быть. СССР в период изоляции не только человека в космос отправил и создал суперконкурентный военно-промышленный комплекс. Российское нефтегазовое машиностроение также уникально и конкурентоспособно по балансу качества и цены. Полный комплекс российского геофизического оборудования для исследования скважин стоит $500 000, а импортный — $4 млн при сопоставимом качестве исследований. Все западные компании, работающие в России, с удовольствием пользуются российскими услугами. По другим сегментам тоже разница в разы.
— Когда эти планы будут реализованы?
— Это план на 3-5 лет. Думаю, что в конце 2007 г. будем рассматривать различные варианты экспансии.
— А что сейчас представляет собой “Интегра”?
— У нас есть два больших крыла — машиностроительное, с оборотом $170-200 млн, и сервисное, с оборотом в районе $350-400 млн. Сервис на треть представлен бурением, на треть — ремонтом скважин, на треть — геофизикой и сейсмикой. Мы увеличили свой оборот за год в два раза. EBITDA компании в этом году будет в районе $90 млн, а в 2005 г. было чуть более $42 млн. Этот рост органический, за счет инвестиций в существующее производство, без учета новых приобретений. Мы работаем во всех основных нефтяных регионах — Тимано-Печоре, Западной Сибири, Волго-Уральском регионе. В нашем портфеле заказов ни один из заказчиков, включая “Лукойл”, “Роснефть” и ТНК-ВР, не занимает долю больше 25%. Это наша стратегия — быть максимально независимыми и равноудаленными от клиентов. Но при этом строить взаимоотношения по принципу взаимной выгодности и взаимного уважения.
— То есть на ТНК-ВР ваш бизнес не завязан?
— С ТНК-ВР у меня сложнейшие отношения — они во всем ищут конфликт интересов. Во многих случаях они предпочитают мне другую компанию просто в силу того, что “Любашевский там [в ТНК-ВР] поработал и все изнутри знает”. У меня с “Лукойлом” отношения “заказчик — подрядчик” выстраиваются проще.
— ТНК-BP собирается продавать свои сервисные предприятия. Вы будете на них претендовать?
— На какие-то будем, на какие-то — нет. Для нас приобретение новых активов в прошлом году было способом создания компании. Сегодня у нас есть возможность инвестировать в себя. Например, в области капитального ремонта скважин мы вообще не приобретали базовый актив, мы создали эту компанию с нуля в сентябре 2005 г., и сегодня в ней около 50 бригад. Это достаточно большой бизнес в области капитального ремонта скважин для России. Сегодня мы можем вообще ничего больше не покупать и расти органически.
— У вас выстраивается вертикально-интегрированная компания, которая производит оборудование, а потом на нем работает. Это общемировая практика?
— Многие буровые компании в мире являются производителями бурового оборудования. Но для нас машиностроение — это отдельно стоящий бизнес, между машиностроением и нефтяным сервисом — китайская стена. Наши буровые компании не обязаны покупать оборудование у нашего завода “Уралмаш — Буровое оборудование”. Более того, внутригрупповые обороты с точки зрения общего результата не играют никакой роли. Поэтому “Уралмаш” с большим удовольствием поставит оборудование нашим конкурентам, чем нам. Единственное, что дает обладание и машиностроительными, и сервисными активами, — возможность испытывать новые технологии при согласии заказчика. Такой полигон новых технологий — серьезный плюс.
— Есть машиностроительные активы, которые вы хотели бы купить?
— Машиностроительный рынок сегодня примерно так же не консолидирован, как сервисный. На нем порядка 100 крупных и средних игроков, и он тоже представляет собой серьезную возможность развития. Нас прежде всего интересует оборудование для сервиса. Такие активы [на рынке] есть.
“Нам нет смысла продавать компанию”
— Что будет, когда вы сформируете крупную компанию с оборотом в $1 млрд? Возможна ли ее продажа?
— Нам нет смысла продавать компанию. Мы считаем, что у нас все впереди. Мы сможем из “Интегры” сделать огромную конкурентоспособную корпорацию, которая будет с честью представлять интересы России на многих рынках. Менеджмент здесь достаточно молодой, активный и агрессивный. Мы не просто скупаем активы в России. Мы инвестируем в них и инвестируем в людей. У нас работает коллектив сильных профессионалов, которые пришли не ради сиюминутной спекуляции, а ради развития этой компании. Зачем компанию сегодня продавать за $500 млн, если ее капитализация может вырасти до $5-10 млрд? Мы еще молоды, чтобы отойти от дел и наслаждаться жизнью.
— А есть ли у вас планы проведения IPO?
— IPO — это возможность выхода на рынок капитала, привлечения денег в компанию и более активного развития. У нас сегодня нет конкретных планов по проведению IPO. Долговой рынок очень хороший, мы размещаем российские облигации. Мы будем продавать акции, только если посчитаем, что нам нужны деньги в капитал, чтобы сбалансировать долговую нагрузку на компанию и акционерный капитал. Технически мы подготовлены для выхода на публичный рынок — у нас есть западный аудитор PricewaterhouseCoopers, независимые директора.
— Вы говорите, что западные компании вроде Schlumberger и Halliburton занимают небольшую долю. Но есть мнение, что в последнее время они стремительно наращивают долю рынка и вскоре могут вытеснить российских игроков.
— Глобализация — это такая всемирная страшилка. Бизнес интернационализируется и глобализируется. Это тенденция, связанная со свободным движением капитала в мире. Компании ведут активную работу по слиянию и поглощению. Китайцы с японцами, например, пол-Америки купили, и ничего, США это не пугает. Но сервисная индустрия — это нечто особенное. Объем российского рынка в прошлом году составил около $10 млрд. На крупные западные компании пришлось около $1,5 млрд. Halliburton имеет в России оборот около $200-250 млн, и за последние пять лет он больше не стал. Оборот BJ Services — $100-150 млн. У Schlumberger больше — $700-750 млн, но это не западный сервис в привычном смысле этого слова. Только в России, в единственной стране мира, Schlumberger владеет буровыми станками. Только в России они, желая получить большие объемы работ, решили заняться бурением. И 80% их бурового флота — это наши уралмашевские станки.
Я считаю, что западные компании никогда не будут доминировать в России. У нас были созданы уникальные технологии, это простые технические решения, адекватные по цене и качеству. Последние 7-8 лет рынок открыт, закупай что хочешь, но, кроме некоторых образцов, импортное оборудование практически никто не покупает. Более того, ряд материалов и оборудования западные компании начали производить в России. Они используют при этом российские предприятия, платят здесь налоги и создают новые рабочие места: 95% людей, которые работают в Schlumberger, — россияне. Поэтому я бы не стал преувеличивать угрозу.
Наоборот, должны появляться российские игроки, которые могут развиться с точки зрения международного бизнеса. Я думаю, что в течение года мы получим доступ на американский рынок. Чем мы хуже китайцев?
“Больше нефти Родине!”
— В последнее время много говорят о том, что нефтяные компании добывают нефть хищническими методами. А сервисные компании им в этом помогают?
— В Советском Союзе хищнически грабили месторождение Самотлор, следуя директивным указаниям партии и правительства, снимали сливки. Вот это, я считаю, хищнические методы — “Больше нефти Родине!”. А то, что делают сегодня собственники нефтяных компаний, — детские шалости. Ничего смертельного не происходит. Растет коэффициент извлечения. Нефтяные компании заинтересованы в максимальной выработке запасов, потому что это напрямую влияет на их капитализацию и прибыль. Все крупнейшие нефтяные и газовые компании, государственные и частные, демонстрируют зрелый подход, финансируя научные разработки, технические центры исследования.
— Темпы роста добычи нефти в России в последнее время снижаются. В чем причина?
— Они не снижаются. Просто старые месторождения исчерпали потенциал активного роста, а новые разрабатываются очень медленно. В чем проблема? Было потеряно лет пять. В конце 90-х гг., когда цена на нефть начала расти, большинство ресурсов было брошено на реанимацию старых месторождений. Сейчас компании начали серьезно наращивать свою ресурсную базу, заработали многие офшорные проекты, которые еще недавно казались фантастикой, — “Роснефть” на Сахалине, “Газпром” на арктическом шельфе. Это требует огромных капвложений и повышает спрос на сервисные услуги — и на разведочное, и на эксплуатационное бурение. Отрасль находится в отличном состоянии. Я считаю, что переток денежных средств из нефтянки в российское машиностроение и сервис позволит нам уйти от звания сырьевого придатка к званию страны, в которой развиты высокие технологии.
________________________________________
О КОМПАНИИ
Группа компаний “Интегра” создана в конце 2004 г., оказывает сервисные услуги нефтяным компаниям — бурение, ремонт скважин, геофизические исследования. В состав группы входят завод “Уралмаш”, буровые компании “Альянс”, “Север”, “Первая национальная”, а также Российская геофизическая компания, “Тюменнефтегеофизика”, “Ставропольнефтегеофизика”, “Геофизсервис”, “Пургеофизика”, “Нижневартовскнефтегеофизика”. Менеджменту принадлежит около 50% акций компании, в том числе президенту “Интегры” Феликсу Любашевскому — 30%, остальные акции распределены среди 20 российских и зарубежных финансовых инвесторов. Консолидированная выручка в 2005 г. — около 6,5 млрд руб., план на 2006 г. — более 15 млрд руб.
БИОГРАФИЯ
Феликс Владимирович Любашевский родился в 1974 г. в Москве. В 1995 г. окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова по специальности “экономическая кибернетика”. В 1995-1998 гг. возглавлял инвесткомпанию “Национальный центр финансовых инвестиций”. В 1998 г. пришел на работу в Тюменскую нефтяную компанию на должность вице-президента по корпоративному управлению. В конце 2001 г. возглавил блок нефтесервисов ТНК, а в 2003 г. — ТНК-ВР. С апреля 2005 г. — президент, председатель правления и член совета директоров ЗАО “Интегра Менеджмент”.
